La rentabilidad de las disculpas

¿Cuál es el papel de un CEO frente a una crisis de reputación? ¿Debe mantener un perfil bajo o buscar espacios para comunicarse? ¿Cómo deberían ser estas disculpas? Intenté responder estas y otras preguntas en mi último artículo para la revista Aptitus de El Comercio.

En una situación de crisis las palabras del CEO, así como su liderazgo, no solo pueden impactar profundamente en la reputación sino también, en algunos casos, en su supervivencia.

Tony Hayward es un ejecutivo que difícilmente pasará al olvido. Como CEO de British Petroleum (BP), una de las petroleras más importantes del planeta, ofreció la que podría ser considerada la peor disculpa en medio de una crisis. “No hay nadie que quiera que esto termine más que yo. Quisiera tener mi vida de vuelta”, declaró ante la sorpresa de un reportero, que le preguntó por el desastre ambiental más grave de este siglo.

Días antes, el 20 de abril de 2010, una de sus plataformas petroleras, Deep Water Horizon, explotó en el Golfo de México. Esto provocó la muerte de 11 trabajadores y generó daños en el ambiente que afectaron a millones de habitantes de las costas de Luisiana, Misisipi, Texas, Alabama y Florida. Tras escuchar el testimonio de Hayward, el presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, afirmó que si hubiera estado en sus manos, lo hubiera despedido.

La organización sufrió una crisis que golpeó fuertemente su imagen, así como sus finanzas. A solo dos meses del derrame, además de los miles de millones que se invirtieron inicialmente en minimizar los daños, las acciones cayeron en el orden del 40%.

En estos casos, ¿qué dicen los expertos de líderes como Hayward? Callar, asumir su responsabilidad y pedir disculpas. Resolver el problema para no dar la cara es otra opción, pues el CEO podría respaldarse en la equivocada idea de que presentarse públicamente con el problema resuelto lo liberará de críticas posteriores. Nada más lejos de la realidad. Ese fue el caso de Hayward, quien después de sus irreflexivas declaraciones tuvo que grabar un video en nombre de la firma con estas palabras mágicas: “Realmente lo siento”.

Las disculpas de por sí no resuelven nada, pero, acompañadas de acciones concretas para reparar el daño, pueden formar parte de la solución. Existe otro grupo de ejecutivos que creen que los departamentos de Comunicación son los encargados de resolver estas crisis. Pero casos extremos como los de BP, que no logró detener la fuga de crudo en 55 días, exigen la presencia de un CEO comprometido en resolver el problema y que lidere las acciones de comunicación en nombre de la organización.

90° DE INCLINACIÓN

En enero de 2010, Toyota enfrentó una de sus más grandes crisis. La marca paró la producción y llamó a revisión a casi siete millones de vehículos, entre ellos el popular Corolla, tras detectar fallas en el acelerador que ocasionaron 34 muertes por accidentes. En su primera aparición en público, abordado al paso por un equipo periodístico de NHK, Akio Toyoda, CEO y nieto del fundador de Toyota, pidió disculpas a sus clientes por el daño.

En una cultura como la japonesa, donde el honor es un activo fundamental, destacó también la actitud de Hisao Tanaka, CEO de Toshiba, quien antes de iniciar una conferencia de prensa realizó un saikeirei, una milenaria tradición japonesa en la que el penitente hace una pronunciada reverencia en 90º para pedir perdón por una falta grave. ¿Su pecado? Haber inflado los beneficios de su empresa en más de mil millones de euros durante ocho años. Estos gestos podrían ser considerados innecesarios desde el pedestal del CEO, pero tienen un impacto mayor del imaginado y marcan el camino en términos estratégicos dentro de la corporación. Hoy, en su rubro, Toyota es la marca más valiosa. Toshiba, en tecnología, está entre las cinco primeras.

NUNCA ES TARDE

En 2009, en un vuelo entre Halifax y Nebraska, United Airlines obligó al músico Dave Carroll a registrar su guitarra. Luego, el personal de tierra rompió el instrumento y, después de más de un año, la empresa no le había pagado a Carroll por los daños. La respuesta del músico fue monumental: United Breaks Guitars (Hay House, 2009) es una canción de cuestionable calidad artística, pero que tiene casi 16 millones de reproducciones en Youtube a la fecha. Medios tan relevantes como la BBC y espacios con mucha audiencia, como Situation Room, de CNN, reseñaron la satírica denuncia. Esa misma semana, según el TIMES de Londres, la empresa perdió 180 millones de dólares por la caída de sus acciones.

En 2015, a solo dos semanas de asumir el cargo de CEO de la aerolínea, Oscar Muñoz dirigió una carta no solo a sus clientes, sino también a sus empleados. El mensaje era claro: “No hemos sabido cumplir nuestras promesas”. Lo interesante del enfoque de Muñoz es que su comunicación se orientó a sus clientes y se convirtió en una llamada de alerta para los colaboradores, sobre quienes dijo estaban “desencantados y privados de sus derechos”.

¿CÓMO VAMOS POR CASA?

En el Perú quizá el caso más resaltante es el de Domino’s Pizza, cuya CEO, Bárbara Boloña, dejó una frase para la historia: “No somos comunicadores, somos pizzeros”, que puso en claro que no eran comunicadores ni tan buenos pizzeros.

Siete días después de esas palabras, que gracias a las redes sociales cruzaron las fronteras, la empresa perdió la franquicia. Existen empresas que aparecen repetidas veces en denuncias periodísticas, acusadas de maltratar a sus clientes en sectores como aerolíneas, seguros, banca y telecomunicaciones, pero que probablemente creen que en un mercado poco sofisticado como el Perú basta con difundir la nota de prensa, como pensó Domino’s. Pero, gracias a las redes sociales, eso está cambiando. Al frente de las buenas prácticas aún es difícil encontrar líderes locales que hayan tomado la iniciativa a la hora de las disculpas públicas ante una crisis.

Espacios para hacerlo en sectores sensibles, como el minero, financiero o hidrocarburos, sobran (¿alguien dijo Petroperú?). La primera tarea pasa por romper esa pared imaginaria que los CEO locales han construido entre ellos y sus clientes. Quizá aún crean erróneamente que algo tan humano como pedir disculpas sea una muestra de debilidad, no solo personal sino también empresarial. Una actitud nociva que trae más pérdidas que beneficios.

4 ELEMENTOS PARA QUE UN LÍDER PIDA DISCULPAS

  • Ajustar las tuercas

Eliminar o resolver el problema que generó la crisis.

  • Honestidad brutal

Sinceridad por delante. El CEO debe explicar qué pasó y qué hará.

  • Zapatos ajenos

Ser empático, pues sobre todo son personas las afectadas.

  • Más que palabras

Tomar acción. Hablar es importante, pero no es suficiente.

5 CEO que supieron pedir perdón

Daniel Ek (Spotify) se disculpó por los cambios en términos y condiciones del servicio.

Muhtar Kent (Coca Cola), por financiar a un grupo científico que avalaba el consumo de gaseosas.

Marissa Mayer (Yahoo), por los problemas que presentó el servicio de Yahoo Mail en 2013.

Satya Nadella (Microsoft), por un polémico comentario sobre la desigualdad salarial entre géneros.

Mark Zuckerberg (Facebook), por hacer un estudio a usuarios sin su permiso en 2011